小讯AIGC

投资的真正价值，恰恰是在钱投出去之后才开始创造的。

在过去，投资行业的焦点高度集中在“募、投”两个字上，找到钱，投出去，似乎就完成了大部分使命。但今天，一个共识正在变得越来越清晰：投资的真正价值，恰恰是在钱投出去之后才开始创造的。这也让我们愈发重视“投后管理”这门学问及它的价值。

随着市场环境的变化和竞争加剧，那个仅凭“押对赛道”就能躺赢的时代已经过去。我们正共同步入一个“精耕细作”的新周期。在这个周期里，“投后管理”不再是投资流程中的一个可选动作，而是决定基金生命线的核心战略。它也不再是简单的投后监控，而是一场与被投企业并肩作战的“价值共创”。

当然，所有投后工作的成果，最终需要通过成功的退出兑现财务回报，这也让退出路径规划，成为实现回报最大化至关重要的一步。

在刚刚过去的「甲子光年」“轰然成势，万象归一”2025甲子引力年终盛典上，澳银资本副董事长、主管合伙人胡艳，以及清智资本创始合伙人张煜、国科嘉和执行董事张宇、商汤国香资本合伙人李扬、疆亘资本党支部书记、副总裁白卫华结合自己操盘的鲜活案例与深度思考，展开了层层剖析。

以下为本场巅峰对话的文字实录，经「甲子光年」编辑，在不改皮变原意的基础上略有删改。

胡艳（主持人）：很高兴能与四位在投后管理领域既有深度思考、又具备丰富实战经验的嘉宾，共同探讨今天的主题——《赋能与增值：投后管理的战略价值与退出路径规划》。首先，请各位嘉宾分别介绍一下自己。

白卫华：大家好！我是疆亘资本的白卫华。公司成立于2012年，主要聚焦硬科技、新能源和生物医药等领域的投资。过去十几年，我们投资了近百个项目，其中已有二三十个成功上市，还有一批正在上市进程中。谢谢！

李扬：各位好！我是商汤国香资本的李扬。商汤国香资本是上市公司商汤科技旗下的基金管理平台，管理人是商汤的全资子公司。我们以产业基金的模式开展投资，商汤作为LP参与，同时也对外募集资金。整体上，我们的投资风格以财务投资为主，重点方向包括AI、机器人等硬科技方向。

张宇：我是国科嘉和的张宇。国科嘉和成立于2011年，主要专注于硬科技领域的投资，目前已经累计已投了近200个项目，其中不少已上市或并购。我们的投资方向集中在半导体、人工智能、高端装备与智能制造、生命科学与医疗健康等领域。例如今年上市的胜科纳米、银诺医药、必贝特等，都是我们投资的项目。很高兴今天能在这里与大家交流。

张煜：大家好！我是清智资本创始合伙人张煜。清智资本源自清华大学智能产业研究院，成立大约两年多，目前投了近20个项目，这一期基金已基本投完，正处在投后管理阶段。我对这个话题特别感兴趣，这也是我们当前投后工作压力最大、经验积累较多的时候，同时也希望能向各位多学习。谢谢！

胡艳（主持人）：我也介绍一下澳银资本。我们最初以美元FOF基金起家，2003年开始运作，2009年开展人民币直投业务，至今做直投已有十七年左右，主要专注于早期科技投资，方向包括医学健康、硬技术等领域（如智能制造、空天技术）。

澳银非常重视投后管理，搭建了以投后体系与退出为核心的架构，基本可实现80%以上的退出率，在业内也获得了一定认可。

今天很荣幸能与各位共同探讨这一专题。我们过去常提“募投管退”，而如今“管”与“退”的价值正在被重新定义。投后不再是投资后的简单管理，而是与企业共同创造价值的起点。退出也不再是终点，而是价值兑现的关键一步。

今天我将围绕三个层次展开讨论：

1. 赋能是如何真正带来增值的？

2. 如何衡量投后的战略价值？

3. 投后退出的路径应如何提前规划与实现？

现在直接进入第一个话题：请各位嘉宾结合亲身经历的案例，说明投后如何直接带来企业价值的升值？以及其中最大的一个挑战是什么？

澳银资本副董事长、主管合伙人 胡艳

张煜：我们主要专注于AI领域，投资方向包括生命科学、具身智能和AIGC等。举一个我们投过的例子：投资时我们很看重这个项目，毕竟处于早期阶段，各方面看起来都不错。但投完后发现存在很多不确定性，既来自行业，也来自团队。创始团队多为学者背景，重视科研但轻视落地与应用，认为只要科研做好就能持续融资，同时对经营责任缺乏足够的心理准备，后续出现了不少问题。

我们发现后，虽然积极沟通，但起初创始人并不采纳意见，创业者通常都很自信。直到问题爆发，公司账上资金只剩不到两个月的工资，还欠下不少债，比如算力采购是先使用后结算，一度非常危险。

尽管之前未能说服他，但我们预判到了这类风险，提前做了预案。于是我们迅速协调各方资源，协助团队进行结构重组，几乎更换了整个管理团队，也对创始人角色做了调整。

调整之后，我们又帮助公司推进下一轮融资。企业发展顺利时很多矛盾可以被掩盖或容忍，但一旦停滞，各种问题就会集中爆发，这时企业就像一个需要动手术的病人。我们持续与创始人深入沟通，并带他走访了行业内多家类似企业，让他直观感受到市场的现实与残酷。最终他意识到了问题，态度发生转变。通过一系列努力，我们帮他完成了新一轮融资，现在公司发展得非常不错，整个过程非常不易。

投后管理的压力确实很大。就像治病一样，预防可能只需花1%-2%的精力，可一旦企业“生病”，往往需要投入100%的精力去挽救。那段时间，我们团队几乎既当CEO、CTO，又当顾问和FA，全力以赴才把企业拉回正轨。

这也是我们觉得比较成功的一个案例。我们迅速将其整理成典型案例，总结出每一步的关键动作，并建立了一套预警指标体系。今后遇到类似情况，只要出现指标中的任何一项，我们就会立即将其列入重点关注列表，提前介入。

基于这个案例，我们建立起一套投后预防体系，实践证明是非常有益的。

胡艳（主持人）：感谢张总，管得很精细。对矛盾，包括企业上下变化，其实有时候也是一种人性的考验。下面，请张宇总。

张宇：我觉得投资确实是一个修炼内心的过程。从企业创立到最终成功退出，这条漫长的道路上常常险象环生。我们曾经历过一个案例，一家科技企业发展势头很好，团队也很优秀，是一家民营企业。这类企业通常非常依赖创始人，而这位创始人因特殊原因，一度无法参与公司管理，导致一把手直接缺位，公司面临巨大的考验。

在这种情况下，作为外部重要的投资人股东，我们只能选择挺身而出。虽然财务投资人通常不愿过多介入企业经营，常应以创始团队管理为主，但遇到这种特殊状况，我们责无旁贷，不能让团队散掉。于是我们对团队进行了重整，投入大量精力，使得企业在团队管理、业务经营等各个方面均重新稳定下来。经过大半年努力，在创始人回归时，企业并未受到太大影响，也没有错过行业的黄金发展期。

如今这家公司发展得非常出色，年净利润已有一两亿元，并且与我们形成了深度的绑定与合作，整体发展十分顺利。在这个过程中主要的难点是要充分理解企业所处的行业，对公司情况有深入的了解，并且让团队相信投资人会坚定支持企业的发展，这得益于我们投资人的担当和日常投后工作细致的积累，我们投后工作充分做到了这一点。

国科嘉和执行董事 张宇

李扬：我们机构具有较为明显的AI产业背景，目前投入较多的精力在体系内业务分拆与新公司的孵化上，参与程度较深，我个人也在这方面花费大量时间。

对于这类分拆或孵化项目，我们的参与远不止于投后管理，而是从第一天开始，即构想阶段，就深度介入。包括公司最初的注册资本与股权结构设计、各发起方之间的股权比例与团队配置等。虽然初始阶段可能已有相对完整的技术团队，但从融资角度出发，我们还会协助补充不同职能的高管或专业人员。

此外，从商业计划书与投资逻辑的梳理，到业务方向的明确，例如哪些场景该做、哪些不做，如何取舍以及资源与精力的分配——我们都会参与。后期的融资过程中，我们的团队同事也常协助公司进行路演，以减轻创始人在时间上的压力。

整个流程我们几乎全程参与，基金投资只是这个大过程中的一个环节或节点。目前看来，已有若干项目——涵盖芯片、具身智能、消费电子等领域——进展顺利，并取得了较好的融资成果，其中一家在过去一年融资额超过10亿元。

这其中最大的挑战，或者说关键点，我认为有以下两点：首先，需要与创始人建立良好的互信关系，对方才愿意将投融资或资本市场相关的决策与意见交托给我们；其次，创始人自身也需要具备一定的开放性，能够听取建议。有些创始人本身对资本运作很了解、能力也很强，初期可能不需要外部协助；但也有许多团队在技术、产品与业务上潜力很大，只是缺乏资本市场或融资方面的经验。双方能否良好配合，既取决于互信基础，也取决于创始人是否愿意接纳外部的建议与意见。

商汤国香资本合伙人 李扬

白卫华：结合一个案例来说吧。我们曾投资一家新能源企业，但前两年行业竞争异常激烈，企业未能完成投资协议约定的业绩目标。这种情况下，我们做了很多赋能工作。

销售方面，我们为其对接多家行业协会与企业资源，协助拓展销售渠道，甚至合资成立销售公司，提供资金支持，帮助提升销售额。此外，还协助开发新的应用场景，如在新疆、内蒙等地落地绿色矿山项目，拉动其产品销售。

在资本化路径上，企业曾一度比较迷茫。我们为其推荐了十几家券商，最终协助选定两家作为辅导机构，目前正在筹备港股IPO申报，资本路径已逐渐清晰。

此外，在企业资金紧张时候，我们与当地政府沟通成立基金，对企业进行持续投资，缓解其资金压力。

这几项组合措施实施后，企业在估值、经营、营收及利润等方面均迈上了新台阶。这也是我们在投后赋能方面做的一些实际工作。这几个相当于组合拳打完以后，整体感觉到企业从估值、经营方面包括从营收和利润实际上是上了一个台阶。这是我们做的一些赋能工作。

其中最大的挑战，在于改变企业实际控制人的认知。我们通过持续沟通，过程中虽有不顺，但最终取得了良好结果。

因此，企业也认为我们的赋能比较到位，为其后续发展提供了实质性帮助。

疆亘资本党支部书记、副总裁 白卫华

胡艳（主持人）：感谢白总的精彩分享。创业者的思维认知，尤其是创始人的思维高度，往往决定了企业的发展上限。如果创始人的思维开放性不足，难以充分吸纳优质的观点，确实会给企业带来明显的瓶颈。从白总的分享中也能听出，您在资源整合与架构搭建方面能力非常强。

在此我也分享一下澳银在这方面遇到的案例与体会。我们接触过各种不同类型的状况，其中比较棘手的主要是几类“黑天鹅”事件：比如创始人因个人或非个人原因突然被带走或暂时离开公司，导致核心管理层缺位，或是企业发展到一定阶段出现现金流短缺，需要紧急组织债权、股权乃至股东借款等融资，还有企业成长过程中创始人团队之间产生矛盾与冲突，难以调和平衡。

从我们经历来看，其中发生频率较高、处理难度较大、也最容易导致企业整体下滑的，往往是核心管理层或创始团队内部出现冲突的情况。当董事长与总经理之间产生重大分歧，在责任划分、权力认知上无法达成一致时，企业很容易走向下坡甚至衰亡。这是我们基于过往经验总结出的一个重要问题。

面对这类问题，我们如何应对与赋能？如果是资金问题，可以协助寻找融资；如果是临时缺位，可以协调投资人补位或引入合适人选暂代，甚至鼓励团队内部顶上一段时间，这些通常都能解决。

但如果核心高管之间出现不可调和的矛盾，投资人往往只能选择支持其中一方。在这种情况下，我们确立了一条原则：谁愿意承担责任，我们就支持谁继续向前推进。承担责任越大，相应的权力和利益也越大，这是我们处理此类问题的基本逻辑。

接下来，针对各位嘉宾的不同背景，我想提出一个具体问题。张煜总，贵公司以体系化赋能为特色，请问体系化赋能如何直接提升企业估值？哪些赋能手段对估值提升最为直接？请张总就此做些分享。

张煜：应该说，“体系化赋能”是我们的一个特点。我们拥有自己的孵化器，在国内做孵化器并不容易，目前能实现盈利的极少，大多需要依靠政府支持。我们将投后管理与孵化器相结合，共用一套体系，从而有效平衡成本，这是很重要的一方面。投后赋能作为我们的特色，并非所有机构都能做到，因为我们深耕AI行业，而AI行业具有一定的共性，比如大家都需要算力。我们与合作伙伴在孵化器内为企业提供免费算力，并对成长型企业提供价格特别优惠的算力支持，这大幅降低了大家的成本。

通过孵化器，我们形成了一个社群。社群内的上下游企业可以相互对接——比如我们孵化的数据企业、应用企业和大模型企业，它们自然形成了一个生态圈。我们定期组织交流，让大家相互认识、开展业务，从而共同降低成本，这也是很重要的一环。

从我们的责任来看，主要有以下几个方面：

一是我们在行业的专业性和前瞻性上具备优势。作为清华智能院支持的孵化平台，无论是在国家政策、产业发展环境还是技术方向上，我们都拥有比较专业的洞察，这对企业具有重要影响。

二是帮助企业融资，也就是“要么找方向，要么找钱，要么找订单”。作为孵化器，我们得到了各地政府的多方面支持，因此能够协助被孵企业与政府及产业资源紧密对接，这一点尤其重要。特别是AI企业在冷启动阶段，如果能协助其获取数据或订单，就能推动其数据飞轮或业务飞轮转动起来，这对企业成长至关重要。

三是帮助对接产业链。例如当前热门的具身智能领域，投入很大——无论是开模、主板、GPU、芯片还是模组，各个环节都不容易，尤其是定制化需求。如果能帮企业找到优质供应链，快速搭建机器人系统并控制成本，是非常有价值的事。

在这几方面，我们都积累了一定的优势，也为企业提供了实实在在的帮助。

清智资本创始合伙人 张煜

胡艳（主持人）：张总的分享让我感受到，投后管理已经如同CEO的“外脑”，基本上在帮助创业者覆盖其作为CEO所需考虑的各个方面，这些都纳入了投后赋能的范畴。

国科嘉和投资了许多硬科技项目，正如刚才上一场嘉宾提到的，很多顶尖科学家投身创业，需要从权威技术专家转变为企业领导者，这个过程存在不少需要跨越的鸿沟。在您陪伴这些企业成长的过程中，您认为哪方面能力的补齐，通常会成为公司价值实现跃升的关键转折点？想请张宇总分享一下对这个问题的看法。

张宇：我认为最重要的能力，其实上一场嘉宾蒋总也分享了类似观点。国科嘉和投资了许多天使和VC阶段的项目，这里面有不少科学家创业的项目。我们看到很多初创企业在成长初期往往更注重研发，甚至多条产品线同时推进，而很多最关键的转折点在于企业研发的产品能够成功商业化落地。将一个好产品变成好商品，通常是一个艰难且漫长的过程。企业团队信心、资金储备、市场变化及股东需求能否支撑一个优秀产品真正进入产业链、成为被市场广泛接受的商品并实现规模化应用，这是一个非常重要的问题。

在这个关键阶段，我们通常会为企业提供针对性赋能。例如，通过投资的上下游产业链资源，帮助他们对接合作机会，无论是上游供应商还是下游销售渠道。同时，如果需要资金支持，我们也会协助推进后续轮的融资推荐，保障企业现金流能够平稳度过关键节点。

胡艳（主持人）：也就是说，我们更多会在商务层面和资本融资层面为科学家团队提供帮助。

接下来请李扬总分享。作为产业资本的代表，产业资本如何由浅入深地为企业构建护城河？除了订单和背书，产业生态如何系统性地介入企业成长？有请李总。

李扬：大家提到CVC或具有产业背景的投资机构，首先想到的可能是品牌背书，以及直接带来订单。这两方面的工作我们确实都在推进，但我们并不特别强调对被投企业在订单、收入或业绩上的直接贡献。因为过分强调这一点，容易陷入误区，使投资变成纯粹的战略投资。对我们而言，本质上仍是以财务回报为主要目标。

因此，我们的投资决策与商汤的业务合作是相互独立的。每个项目我们都会独立判断，但投与不投与其是否与商汤合作并没有直接关联。这也是保障基金回报的核心之一。

在这样的前提下，如何与被投企业开展更深入的合作？我们内部常提“产业路由器”的概念——作为更具规模的产业方，我们在行业内接触到的资源（无论是投融资、业务还是人才）往往比初创团队更广。这里考验的正是资源整合与对接的能力。

举一个最近的例子：我们接触了一家具身智能上游公司，它已进入国内一家头部机器人公司的供应链。在此基础上，由于我们也投资了不少具身智能公司，近期正推动该公司与这些被投企业进行业务对接，同时也在考虑投资，并引入我们的LP等投资方参与。这些LP可能也投资了我们未覆盖的其他头部具身智能公司。

通过这样的串联，我们有机会汇聚国内前三、四名的具身智能公司，形成投资与业务合作的网络。这样一来，该公司在赛道内的护城河、领先地位和行业格局将得到显著加强。无论是业务爆发还是后续融资，都有望很快进入快速上升通道。

胡艳（主持人）：刚才李扬总提到，我们正在构建一个系统化的资源网络。通过资金纽带，无论是自有资金、其他产业方资金，还是上游LP，都可以从产业链视角整合成资源池或生态体系。从资金来源到投向，乃至最终所有资源能够系统化地赋能被投企业，使其嵌入生态之中，这是一种既基础又具战略高度的思维。

去年秋季，白总曾提到“耐心资本”并非常倡导这一理念。在您看来，当企业出现哪些根本性转变时，意味着我们可以为退出做准备了？在这个过程中，投后通常需要做哪些前置性的准备与布局？

白卫华：现在国有可能更提倡耐心资本，实际上现在在行业里，有很多人说有资本的没耐心，有耐心的没资本，不知道对民营机构能否在这方面突破。

从退出的角度来看，有几个维度可以帮助我们判断投后赋能的阶段性任务是否完成，意味着“耐心资本”可以暂告一段落，不需要再持续进行高强度赋能：

1. 企业治理已实现规范化。

2. 企业收入与利润的增长率，在行业内排名靠前，至少能持续高于行业平均增长率30%-50%，这表明企业已进入良性发展阶段。

3. 资本化路径比较清晰，无论是走向IPO还是并购，为投资人创造的退出路径已相对明确。

当这些条件基本满足时，常规的投后赋能工作就可以逐步退出。但在具体规划上，如果企业走IPO路径，我们的参与不必太多；而如果是并购或出售，机构往往需要深度介入。

胡艳（主持人）：感谢白总。如果资本路径比较清晰，情况可能会相对顺利，但其中仍涉及路径选择的决策是否正确，这也是我们投资机构非常关注的一点。

正如白总所言，很多时候关键在于思维认知，需要做好思想工作。只有当创业者能够真正吸收建议，并通过大量案例或深入研究形成自己的判断，最终才可能实现多方共赢，达成相对平衡的局面。

第二个问题：投后管理常被视作一项战略投入，我们如何通过数据或指标来证明它不是成本，而是能够带来高回报的投资？有哪些关键信号能够表明投后正在发挥切实有效的作用？

张煜：投后管理的价值通常可通过以下几类指标来体现：一是财务指标；二是价值指标，即企业是否通过投后赋能在行业中提升了影响力、实现了转型或迈上了新台阶——这类影响虽不易量化，但往往能被显著感知；三是风险防范，这也是投后管理最重要的价值之一，因为大多数企业都是有风险最后出了问题，要不然当初肯定就不投了，肯定是看好他的方向，我觉得防范风险是我们投后价值管理很重要的一方面体现。

胡艳（主持人）：明白，其实也是一个底盘，稳住底盘非常重要。有请张宇总。

张宇：我认为，在当下的市场环境中，投后管理已成为检验一家投资机构真实管理能力的重要维度。

我们可以从机构端与企业端两个层面来观察：对于机构端，可以分为正向与反向两方面。从正向指标看，通过深入的投后管理，能够帮助企业完成下一轮融资、实现估值溢价，甚至最终通过转让或并购退出，获得可观的投资回报。从反向指标看，通过积极的投后跟踪与风险监控，可以及时发现企业存在的问题与风险，使机构能够适时退出，避免因企业突然问题爆发或价值贬损而导致投资损失。

对于企业端，通过投后赋能，例如资金支持、产业链资源对接等，可以帮助企业解决现金流紧张等经营难题。比如，企业发展关键节点面临资金短缺，经过协助融资或者引入其他资金渠道帮助企业缓解现金流压力，继续稳定发展；或通过业务资源导入提升企业业绩。这些都是体现投后价值的重要判断依据。当然企业情况千差万别，不能一概而论，也不能标准化，但是投后的价值应该被充分认可。

李扬：投后价值的衡量，包括具体的方法与策略，其实很难完全制度化、流程化或体系化地概括。我个人认为，投后工作必然是高度定制化的，每个企业所需要的投后支持都不一样。

以往我们常做一些常规的信息收集与投后跟踪，但这些动作本身并不直接创造额外价值，有时甚至会给企业带来负担。真正能创造价值的部分，一定是因企而异、量身定制的。

这对投资人也提出了更高要求。面对不同项目，你需要判断：在哪个项目上做什么、花多少时间。首先得明确企业的问题出在哪里——通常需要我们重点投入投后的时候，往往是企业遇到某些问题的时候。如果企业发展顺利，我们其实不太需要干预，等着收获便可。

所以，关键是识别问题所在：你能不能帮上忙？是否能看到解决问题的潜在路径？在对这些有了大致思考和方向之后，再决定把投后精力投向哪些企业、具体做什么。

当然，这也意味着并非所有企业都值得我们花大量时间做投后。有些问题可能很难解决，毕竟我们投了这么多VC项目，必然会有成有败。

白卫华：要评估投后赋能为企业带来的价值增长，如果非要使用指标来衡量，其实很难找到一个统一的尺度。无论是收入、利润还是估值增长，这些结果究竟是因为行业整体向好，还是企业自身潜力得到释放，往往难以严格区分。因此，单纯从外部赋能的视角去论证企业变得多好，很多时候很难做出客观公允的评价。

每个企业都有其初始状态。比如，我们可以看它之前的毛利率是多少，或者在我们提出规范化治理建议并协助落实后——例如通过优化流程提升产品周转率——其毛利率是否得到了逐步提升。

实际上，每个企业都适用不同的评价维度，只能根据具体情况做客观判断。我们投资的项目中，既有早期阶段的项目，也有像GPU这类大量投入期的项目，还有一些盈利较好或进入成熟期、盈利稳定的项目。情况各异，很难用一个统一的指标去衡量，更难以真实反映投后赋能所创造的实际增量。

因此，评估必须因企而异，从不同维度切入：有的企业原先市场占有率低，通过对接客户资源提升了市占率，这就是一个观察点；有的企业毛利率得到改善，这也是一个指标。不同企业需要不同的衡量方式。在我的经验中，并没有一个指标能适用于所有企业，每家企业都需要从其自身的关键维度去评估。

胡艳（主持人）：感谢白总的分享。关于这一点，我也分享一下澳银的观点。我们在处理投后管理时可能有不同的思路——所有理论最终都要落实到实践，如果有一个量化的指标，无论对投后团队还是对创业者，都能起到更好的牵引和指引作用。

为了与执行力及最终落地效果紧密结合，澳银在投资初期就会与企业共同商议经营计划，并与投后团队制定挂钩的业绩指标。我们对投后团队的年度考核要求会落实到具体的财务KPI上，例如帮助企业完成多少金额的融资等。这样既能实现量化评估，也能推动团队更针对性地开展工作。

当然，这些指标并非一成不变，而是非标准化、因机构而异。每个机构的风格不同，所投项目也各有特点，需要分类设定相应的要求和指标。我们通过设立量化目标，来平衡与衡量投后究竟为基金和创业者带来了哪些实际价值。

最后考虑到本场时间因素，我们今天的精彩讨论就只能点到即止了，最后一部分的问题涉及投后退出的路径规划与平衡，如果大家有兴趣可联系主办方发起话题讨论，也可适时再与我们各位嘉宾交流，再次感谢各位嘉宾今天的精彩分享，本场圆桌讨论到此结束，谢谢。

（封面图及文中配图来源：2025甲子引力年终盛典）